的愿景、战略、策略具象化;
启下:来指导具体的工作,也就是项目、任务的制定和执行。
第五层,才是确定具体的项目和任务;
也就是为了达到某个阶段性目标,战略,所需要做的具体工作,如项目、产品、技术、市场……等等。
这些大家平时觉得,公司最主要的事项,其实都是战术层面的措施!
这五个层级,就像一个金字塔一样。
构成了一家公司最核心的管理体制,也是一切工作的本源!
隋波作为易趣系这艘已经越来越庞大的“战舰”的掌舵人。
他需要考虑的,就是这五个层次的问题。
确定目标,创建文化,制定战略,建立管理体系、批准项目和任务!
……
在创业这几年里,隋波基本上还是模仿为主。
他前世只是个普通的互联网“中层”管理者,只是做具体执行工作,还没有到考虑前四个上层建筑的层次。
所以在创业之初,他更多的是在“Copy”前世的阿里、腾讯等巨头公司的管理模式。
价值观和运营抄了阿里的;组织架构和产品抄了腾讯的;
技术和市场营销策略,则抄了百度的……
也算隋波运气好。
在97年时,国内各个阶层对互联网的了解都非常浅薄,甚至惘然无知。
就连美国,也是在摸索中前行……
虽然像IBM、GM、微软、惠普等传统IT巨头公司,都有着成熟的管理体系和文化。
但整个世界,都还对互联网时代的一切,感到陌生……
易趣崛起于帝都。
依托着帝大、水木、人大等国内顶级学府的人才资源,又有隋波这个乱入的“Bug”,提前将十多年后,比较成熟的互联网公司管理方法用上了。
结果,易趣也因此焕发出了蓬勃的生机。
抓住了时代的机遇,获得的令外界所有人都惊讶的成功。
但就像之前,隋波决定去硅谷的问题一样。
当易趣发展到今天的规模,隋波已经不能靠“老本”来管理易趣了。
一方面,国内外的众多未来的“巨头”们已经纷纷出现,并且逐渐成长、成熟起来。
市场竞争日益激烈,更考究公司在管理方面的细节,团队的创新力和执行力。
另一方面,面对时代的机遇和巨大的空白市场。
隋波没有控制住自己,涉足的业务太多了!
像电商、搜索、社交这样的核心业务,其实各自有着不同的特性和商业理念……
在业务发展方向、技术特点、用户群体、商业模式、产品理念等方面。
是有着巨大差异的!
就算将来发展到一定的规模后,在大数据层面会重新产生交集……
但是现阶段,如果不能聚焦和专注。
那么,当市场瞬息万变,对手的快速成长,在激烈的市场竞争中,落后和失败的风险,就会非常大!
之前的公司拆
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